Trigger Talks

No existe mucha información acerca de cómo identificar ciertas habilidades importantes en un diseñador estratégico. La capacidad de enmarcar las preguntas correctas, pensar abductivamente y comunicarse efectivamente están ocultas y su carencia se hace evidente en el trabajo. No sólo eso, las habilidades referentes a cada disciplina de diseño estratégico muchas veces son exageradas en portafolios maquillados, con casos en los cuales no podemos estar 100% seguros del rol del diseñador en el desarrollo o la veracidad de los resultados.

Contratar de manera adecuada es un arte más que una ciencia. Un proceso equivocado al contratar diseñadores estratégicos puede tener efectos negativos difíciles de arreglar en la cultura de los equipos. En este Trigger hablaremos sobre las dimensiones estratégicas de la contratación, recomendaciones para una práctica eficiente y reflexiones sobre el proceso de incorporación de nuevos talentos. Aún no creemos que exista una manera infalible de hacerlo pero después de varias discusiones hemos llegado a algunos principios generales que pueden ayudar a reducir errores del pasado.

Lo retador de contratar diseñadores.

El proceso de contratación usualmente se enfoca en aspectos técnicos y con enfoque en los entregables, dejando de lado la evaluación de habilidades en investigación y toma de decisiones. Se pone más atención en el portafolio, y muchas veces no se indaga a profundidad en la metodología, el uso de artefactos y la interacción efectiva con el equipo.

En muchas ocasiones quienes lideran el proceso de contratación, especialmente en fases tempranas, tienen una comprensión incompleta de la práctica de diseño, siendo susceptibles a impresiones superficiales y términos técnicos que los deslumbran, y pueden resultar no ser el mejor intermediario para saber si el candidato tiene las habilidades necesarias para cumplir con la función.

Otro reto radica en que las organizaciones no definen con claridad el alcance y el rol dentro del equipo, generando incertidumbre sobre las expectativas culturales y de colaboración más allá de las habilidades técnicas. Los candidatos pueden pasar un proceso completo e inclusive trabajar un tiempo en el cargo antes de darse cuenta que el cargo no se ajusta a sus preferencias, habilidades o aspiraciones profesionales.

Nodos destructivos.

Una buena contratación puede fortalecer la cultura organizacional, mientras que un perfil inadecuado puede debilitarla significativamente, independientemente de sus habilidades técnicas o de su calidad moral.
No hay una sola definición de un mal candidato, vienen de varias formas y sabores; lidiar con cada uno de estos casos es muy complejo para un líder. Un candidato puede tener habilidades técnicas excepcionales pero ser incompatible con la cultura de la organización o carecer de habilidades de trabajo en equipo en general. En este caso la nueva contratación podría acabar con las sinergias que hacen que los equipos sean efectivos, desmoralizar a sus compañeros, aumentar la rotación de personal e influir en un vuelco a una cultura con un foco excesivo en los resultados individuales. Un perfil incapaz de integrarse al equipo es un problema difícil de solucionar por la dificultad de descubrir y comprobar los cambios en las dinámicas del equipo son responsabilidad parcial o completa de la nueva contratación, especialmente si su trabajo individual es bueno.

Algunos candidatos pueden poseer habilidades políticas para relacionarse con otros miembros del equipo y líderes de la organización pero carecer de habilidades técnicas para hacer su trabajo. Esta combinación le permite a estos diseñadores subsistir en la organización a través de relaciones públicas donde aportan en conversación y se hacen visibles. Sus habilidades hacen que sea difícil detectarlos, porque aparentemente hacen un trabajo estelar. Los identificamos cuando ya es tarde y otros miembros del equipo están quemados por cubrir los vacíos que esta nueva contratación ha dejado con sus carencias técnicas. Como líderes podemos llegar a ser ciegos ante estos casos porque también nos dejamos llevar por nuestros sesgos que asocian una persona agradable con un diseñador competente.

Algunas recomendaciones: Acercamiento a un problema no resuelto

Algunas cosas que hemos aprendido en el camino para evitar contratar diseñadores incapaces de colaborar o incompetentes en su función de desempeño son:

1. Hacer una evaluación holística: Es fundamental evaluar los comportamientos en tiempo real, y no solo los resultados y procesos exitosos. Las pruebas en tiempo real y con algún componente de colaboración permiten ver tanto estilos de comunicación como habilidades técnicas en acción. Hemos aprendido que es difícil “aparentar” habilidades de colaboración y comunicación en una prueba corta, con evaluadores u otros candidatos, lo que hace menos subjetiva la evaluación de esta dimensión de los candidatos.
2. Tener criterios culturales deseados claros y un mecanismo de evaluación de estos comportamientos: Estos criterios deben ser usados por los entrevistadores en diferentes etapas del proceso para así garantizar que existirá una herramienta de evaluación validada por diferentes personas, y que nos permita entender la coincidencia entre la cultura y el candidato. Algunas formas en que hemos evaluado el potencial fit cultural es a través de preguntas de comportamientos pasados como: “cuéntanos alguna ocasión en la cuál hayas solucionado un reto de comunicación con alguien en tu equipo”. Los candidatos usualmente hablan de sus comportamientos reales en esas situaciones. 
3. Reflexión de rol: Es indispensable definir con claridad el rol, las expectativas y los valores que se buscan para asegurar una integración efectiva. No es lo mismo contratar un consultor de innovación que un consultor UX; en el mundo del diseño estratégico los roles tienen miles de nombres y puede ser confuso para el equipo de reclutamiento saber qué habilidades no pueden faltar en el candidato ideal. Pasa lo mismo del lado de los candidatos que pueden ver un fit en la posición sin saber que no tienen experiencia en las áreas de desempeño claves para la posición.

Una conversación multidisciplinar.

Sabemos el valor que puede agregar un área de diseño fuerte en una organización, promesa que se ha repetido mucho en medios especializados como el famoso artículo de McKinsey “The business value of design”. Sin embargo, para poder obtener los réditos de un área de diseño fuerte hay que tener un equipo de diseño capaz de entregar ese valor. En nuestra experiencia, un equipo de diseño mal contratado puede desacelerar significativamente una transformación organizacional.

La contratación de diseñadores estratégicos es un proceso que va más allá de evaluar competencias técnicas. Es esencial considerar aspectos como la claridad del rol, la compatibilidad cultural y el trabajo en equipo para consolidar y fortalecer la cultura de diseño de la empresa. Mediante la reflexión, la evaluación holística y la adaptación constante de las prácticas de contratación, podemos contribuir al éxito y la innovación en el ámbito del diseño estratégico desde el proceso de incorporación de nuevo talento.

Invitamos a expertos en contratación a compartir sus experiencias y mejores prácticas, no necesariamente en el campo del diseño, para enriquecer el diálogo en torno a este tema. Los líderes de Diseño y Recursos Humanos necesitan tener conversaciones profundas y crear estrategias conjuntas para poder construir equipos de Diseño transformadores y resilientes.