¿Qué hace que un proyecto de innovación fracase?

Una reflexión sobre cómo los incentivos organizacionales crean barreras a los proyectos multidisciplinarios que usan metodologías de diseño

POR DAVID DALEL
| 15 JUN 2022

- Yo todavía no entiendo qué es lo que está haciendo María la VP de Comercial con Pedro el de innovación. Llevan cómo dos meses trabajando, en una “iniciativa de innovación”, pero como que viven de pelea y no sacan nada.

- Por ahí supe que salieron con una cosa de una página web, que era lo que ya habían propuesto hace como dos años al presidente…

Cualquiera pensaría que un ejecutivo dentro de una gran empresa busca, necesariamente, generar el mayor impacto de negocio con las iniciativas que lidera. Aún más cuando se habla de innovación, un concepto que parece muchas veces etéreo y que es el objeto de constante escrutinio por las células blancas de la organización, encargadas de filtrar cualquier “gasto innecesario” que no evidencie un claro ROI.

En algunas organizaciones, la evidencia de gestión es el mejor predictor de éxito para los ejecutivos en la empresa que la creación de valor, más aún cuando estos ejecutivos están a cargo de proyectos con alta incertidumbre. Ahora, esta mentalidad puede ser una consecuencia de la situación de la empresa. En crisis, por ejemplo, el retorno sobre las iniciativas es mucho más urgente y por tanto lleva a los ejecutivos a una mirada - no menos problemática - de ROI en el corto plazo. En las vacas gordas en cambio,  la atención se gira a “la creación de valor”, que es tan difícil de medir y también la principal culpable del teatro de la ejecución.

En la organización, el diseñador (ejecutor que piensa desde el diseño y las humanidades) busca impactar el negocio a través de su comprensión profunda a los clientes, debido a que su formación lo inclina a centrarse en las personas. Pero ese impacto no es su único incentivo, este diseñador también tiene motivaciones personales. Una de ellas puede ser añadir un gran proyecto a su portafolio, otra, mantener su reputación frente a otros diseñadores o simplemente conservar suficiente credibilidad para mantener su título de “abogado de los usuarios” en esas reuniones de la empresa donde lo invitan a participar. Si la empresa no tiene un sistema definido para medir su desempeño con claras conexiones a la estrategia de negocio, el diseñador terminará por priorizar sus motivaciones personales.

Para entender cómo la diferencia entre los intereses de los ejecutivos y de los diseñadores puede hacer que fracase un proyecto de innovación, a continuación presentamos un ejemplo.

– María, necesitamos iniciativas de innovación para la mitad del año. Reúnanse con el Diseñador de Servicios que contratamos, eres responsable de que eso salga.

Es la primera reunión. María, la VP de Comercial de la empresa, sabe perfectamente que le van a pedir que dé resultados concretos con ese tema de innovación. En esa primera reunión que tuvo con el diseñador le pareció que era muy desorganizado — “¿Cómo así que no tenía idea de lo que iban a sacar?”—. María sabe que para hacer un proyecto de este tipo es mejor comenzar con una visión clara de lo que se quiere hacer. Sabe también que con este perfil de personajes es mejor llevar la conversación por las buenas para que lleguen a algo tangible. Ella ya lo tiene claro: van a digitalizar uno de los servicios de la empresa, es un proyecto al que nadie le va a poner peros porque es algo que viene pidiendo la junta hace años y el presidente lleva hablando de eso un buen tiempo.

Pedro, el diseñador, acostumbrado a tener que demostrar el valor que tiene el acercamiento a la resolución de problemas con un enfoque en las personas, no cree que este trabajo sea diferente. Piensa que esta es su oportunidad de revolucionar una industria desde adentro.

Pedro se sienta en la mesa con la ejecutiva que asignaron para diseñar el plan de la primera iniciativa de innovación y escribe en un tablero:  “Proyecto Disruptivo de Innovación”. La ejecutiva toma la palabra y trae un brief a la mesa. Habla del foco de negocio para el próximo semestre, de la estrategia y de los indicadores clave de negocio. Muchas de estas cosas parecen poco relevantes para esta primera conversación. Pedro plantea un “discovery” para encontrar oportunidades de innovación. La ejecutiva cuestiona la metodología de diseño que propone Pedro y le pide que justifique cada etapa del proceso con detalle; le pregunta por qué usar metodologías cualitativas, si eso no será representativo del inmenso mercado que existe. Pedro se molesta con cada pregunta que hace la ejecutiva —“¿Cómo es que ponen a estas personas a cargo de las iniciativas de innovación si no conocen lo más básico?”—.

Pedro ya sabe lo que va a hacer: va a involucrar a la ejecutiva en el proceso de investigación y la iniciativa que sea realmente disruptiva caerá por su propio peso. Va a lograr mucha visibilidad, quizás hasta lo inviten a dar una charla TED en una universidad.

El proyecto se desarrolla de manera turbulenta. María no ve al Diseñador haciendo nada tangible. La invitó a unas conversaciones con un usuario donde el Diseñador preguntó un montón de cosas que no tenían que ver con la página web que estaba en el brief. Discutió con él varias veces porque ella no podía hacer un informe parcial al presidente diciendo que después de dos meses de trabajo tiene “las necesidades de los usuarios”.

Pedro ha sentido mucha presión de parte de la ejecutiva. No parece entender el valor que han logrado extraer de las sesiones con usuarios y del equipo de servicio al cliente de la empresa. Claramente, hay muchísimas oportunidades para mejorar la oferta de valor e incluso crear nuevas. El martilleo constante con el tema de la página lo tiene desesperado, entonces decide hacerle un par de mockups mostrando conceptos que salieron de una sesión de ideación con otros ejecutivos.

A pesar de todo, Pedro y María logran terminar el proyecto con un pipeline de iniciativas que sirven como base para comenzar a trabajar en nuevas fuentes de generación de valor. María tiene la responsabilidad desde ese punto. Ahora entiende un poco mejor lo que el diseñador le decía que era el proceso de diseño; fue interesante, hasta podría usar algunas ideas con su equipo. Sin embargo, María tiene al equipo de TI trabajando en la página web desde hace un par de semanas porque sabe que va a tener más oportunidad de que sea ejecutada en este periodo.

Pedro está sorprendido por la forma como terminó lo que creía que sería su proyecto. Aunque él asumió que seguiría involucrado en el proyecto, porque también asumió que con sus resultados medirían su rendimiento, la empresa tenía otras prioridades. Pedro está ahora en un nuevo proyecto para mejorar el servicio al cliente. Su roadmap de apuestas estratégicas en las que él se imaginaba director, se convirtieron en un e-commerce sin mucho éxito: unos treinta usuarios en sus primeros cuatro meses de operación. Pedro no entiende cómo es que a María la ascendieron con esos resultados.

María está sintiendo la presión de mostrar resultados en su nuevo cargo, metas ambiciosas que no logrará con lo que tiene hoy desarrollado. Evidentemente, el proyecto del e-commerce no ha movido la aguja y la presión por mostrar resultados se ha hecho más apremiante ahora que los datos muestran que las ventas vienen cayendo hace tres meses.

Pedro se pregunta - ¿Debería cambiar de trabajo para poder tener más impacto? Entre más paso tiempo en la organización más veo cómo no entiendo el negocio tan bien como creía.  

María, se sienta con una pantalla completamente en blanco y piensa - con el tiempo que perdimos en la página web ¿cómo voy a lograr los nuevos objetivos que me pusieron?